本篇聊中炬高新的发展史和控股权的演变。
1.收购中山美味鲜
中炬高新从收购美味鲜起才涉足酱油调味品产业。历时20余年，如今中炬高新已是国内酱油产销量第二，百年老店美味鲜的深厚底蕴发挥了重要作用。
广东美味鲜起源于清末民初的香山酱园。民国时期广东香山县（今中山市）的私营酱料作坊非常繁荣，它们被统称为香山酱园。解放后，这些私营酱园先是被纳入全行业公私合营，后来转为国营，成立了国营石岐酱料厂。
改革开放后，各级政府对国企实行权力下放、利税承包。1989年，按照中山市政府的安排，石岐酱料厂更名为“中山市美味鲜食品总厂”。
到1999年，同在中山的中炬高新收购了美味鲜。中炬高新成立于1992年12月30日，由中山高新技术产业开发总公司进行股份制改组募集设立。1995年1月中炬高新在上海证券交易所上市，是国家级开发区的首家上市公司。中炬高新一开始主要负责中山火炬开发区5.3平方公里面积的开发、招商事宜，主业定为高新技术产业投资和开发区建设管理。
经过二十多年的转型发展，公司的高新技术制造和房地产开发管理业务越做越烂，唯有无心插柳收购来的调味品业务越做越好。随着其他业务的逐渐萎缩和调味品业务的日益繁荣，调味品的营收占总营收的比例超过90%，中炬高新越来越像一家纯粹的调味品公司。
美味鲜是历史悠久的中华老字号，而厨邦这个牌子要等到2005年才被申请注册，定位为高端酱油品牌。厨邦和美味鲜分别主打高端和中低端，产品涵盖酱油、鸡粉、鸡精、蚝油、酱类、料酒、醋类、食用油、腐乳、汁类、味精、复合调味料共11个品类。因为家底雄厚和品质出众，2008年厨邦酱油被选为“人民大会堂宴会用酱油”，成为行业中唯一获此殊荣的产品。
2.大股东持股一开始就很少
中炬高新原先的控股股东是中山火炬集团，实际控制人中山火炬开发区管委会。但火炬集团的持股比例不高，一直在10%附近徘徊。由于中炬高新改组设立股份公司时，有当地多家国企参与，股权很分散，中炬集团持股最多，也只有不到20%。
2006年以前，中炬集团持股占比14.08%，是控股股东。2006年A股进行了历史上著名的股权分置改革，中炬高新也在同一时间完成改革，实现股票的全流通。
3.股权分置改革进一步稀释了大股东的持股
股权分置改革之后，中炬集团的持股比例进一步下降。
这里简要概括一下股权分置改革。
2006之前，A股上市公司的股票不是整体上市的，而是分为流通股和非流通股。流通股是IPO公开发行上市的股票，上市前的原始股份都是非流通股。同股不同权，整个市场有三分之二的股权不能流通。形成股权分置的原因是，上世纪八九十年代，国家担心在国有企业在股份制改革和上市的过程中因为股权稀释而丧失对国有企业的控制权，人为地将股票分成了非流通股和流通股。
非流通股包括国有股、法人股、职工股等，持股成本大多是1元/股。流通股是按市价发行和交易的，存在十倍、几十倍的溢价成本。除了持股成本和流通权不同之外，两类股份的其他权利都相同。缺乏流通权使得大股东不关心股价的涨跌，不利于保护流通股股东权益，也妨碍到上市公司的兼并、收购重组等资本运作和法人治理结构的完善。
股权分置改革就是要解决这一历史遗留问题，把不可流通的股份变为可流通的股份，真正实现同股同权。由于两种股东取得股权的成本过于悬殊，非流通股直接上市流通会让原来的流通股股东承受较大损失。比如，一家上市公司原本只有25%的股份可以流通，一下子变成全部流通的话，相当于市场瞬间多供应了300%的股票，股价会大幅向下修正。这时候原来的流通股股东会大幅亏损，而原来的非流通股股东每股成本只有1块钱，基本上无论怎么跌都是爆赚。
股权分置改革的核心问题就成了非流通股股东如何通过补偿流通股股东来换取自己的流通权。实质是上市公司股东内部如何切蛋糕的问题。证监会用了“分散决策”的方式，给与一定时限，让每家上市公司关起门来自己商量解决，但是方案必须获得三分之二流动股股东的通过。最终大部分公司的做法是，非流通股股东用一定比例的股票来补偿流通股股东，方式有送股和用资本公积给流通股股东定向转增两种。
股权分置改革完成后，A股基础性的制度得以理顺，同股同权让A股成为了真正的股市。后面所有的金融创新，包括创业板、科创板、北交所、注册制、港股通，全部都是建立在股权分置改革的基础之上。
说回中炬高新。
股权分置改革对中炬高新的影响就是让大股东中炬集团本就不多的持股比例进一步降低。
中炬高新用资本公积向流通股股东定向转增，流通股股东每持有10股流通股可获得11股的转增股份。公司总股本从4.5亿股增加到7.24亿股，所有的股票都可以上市流通了。控股股东中炬集团所持股分当然都属于此前的非流通股，经此一事，中炬集团持股比例从14.08%下降到8.76%。
这么低的持股比例，让中炬集团本就不稳固的控股地位更加风雨飘摇。这种主要股东持股分散的格局一直延续至今，这也为后来宝能系从二级市场轻易地买成第一大股东提供了便利。
也许是觉得持投比例太低，2008、2009两年里，中炬集团进行了增持，占比从8.76%增加至10.72%。2010年红股10送1之后，公司总股本变为7.97亿股，中炬集团持有0.85亿股。作为控股股东10.72%的持股比例还是很低，大概中炬集团没钱再增持了，这一总股本数字和中炬集团的持股数一直维持多年至今。而中炬集团的第一大股东地位一直维持到2015年，直到“野蛮人”宝能来敲门。
4.“野蛮人”破门而入
2015年宝能动用旗下前海人寿的保险资金大举买入中炬高新。2014年年报中炬高新的前十大股东里还不见前海人寿的踪影，到2015年年报，前海人寿已通过保险产品和自有资金的方式合计持有中炬高新23.29%的股份，超过中炬集团，成为第一大股东。
没跟原来大股东打招呼，也没有和原管理层达成一致，就从二级市场买成第一大股东，这是典型的敌意收购（Hostile takeover）。
宝能系姚振华是有名的资本大鳄，擅长使用杠杆和运作资本。彼时的姚老板财大气粗，一度染指万科、格力，中炬高新只不过是家门口的一碟小菜。
话说2015年前后是属于万能险的黄金时代，宝能前旗下的海人寿依靠万能险创造了成立5年规模保费破千亿神话。万能险通常在一个具有保障属性的主险上附带一个具有投资功能的万能险账户。投资账户的钱可多可少，可以随时存取（当然有一定手续费），也可与带保障功能的产品随意组合，故称其为万能。
在那个监管尚不完备的时期，万能险是激进型险企做大规模的利器。只要给投资者演示一个很高的收益率，就能快速受到追捧，从而短时间内聚集起巨额保费。然后保险公司可以拿着这些保费到股市上买买买。
2015年股灾期间，险资在A股市场大举扫货，频频举牌上市公司。一开始监管以为险企在为国护盘，还抱以欢迎的态度，后来直接演绎成上市公司控制权争夺战。险资举牌引起市场的巨大争议，2015年的“宝万之争”是险资大规模举牌潮的缩影。时任证监会主席曾喊话怒批门口的“野蛮人”。后来保险监管出手表示“保险姓保”要“回归保障”。2016年保监会大幅控制险企短期保险产品的规模，并大幅提升万能险的保障水平，险资举牌潮开始退潮。这是后话暂且按下不表。
话说“宝万之争”，宝能系虽然落败，没能入主万科，但卖掉万科股票让宝能赚到了巨大的差价。同一年姚老板盯上了同在中山的中炬高新。
对当时财大气粗的宝能系来说，拿下中炬高新这种小而美的上市公司不用费多少力气。2015年，前海人寿通过二级市场多次增持，至2016年一季度末，前海人寿持有中炬高新1.99亿股，占公司总股本的24.92%。总成本约35.82亿元，其每股成本约18元。
险资虽然可以买成第一大股东，但无法行使对上市公司的控制权。于是2018年9月，前海人寿将所持中炬高新1.99亿股股份全部转让给中山润田投资，转让总价款为57.09亿元，每股成本28.68元。而中山润田是姚振华旗下的投资平台，这下宝能系可以入主中炬高新，换上自己的高管团队。
这个转让价格28.68元是中炬高新2018年9月7日的收盘价，比起前海人寿2015年的买入价18元已经上涨了59%。这一把，姚老板似乎有些失算了。之前18块买的时候用的是前海人寿的保险资金，说白了是保险客户的钱。给保险客户到底是固定收益还是浮动收益，我们不得而知。但即便根据合同能截留一部分收益，这59%的价差也有相当一部分得算作保险客户地收益。
2019年3月22日，中炬高新披露了《关于变更实际控制人的公告》，公司实际控制人变更为姚振华。
从2018年年报披露的高管名单和履历中，可以看出董事长、总经理和其他关键位置的高管已经悉数换上宝能系干将。
这个时候中炬集团依然是10.72%的持股比例，退居第二大股东，董事会里还占有两个席位席位，但无法控制公司了。中炬高新董事会9个席位，4席是宝能系的，2席是中炬集团的，还有3个席位是独立董事。
从年报和公告的措辞中，可以看出当时的中炬集团和宝能系在面子上仍维持一团和气，新老大股东打算齐心合力推进公司调味品业务发展。比如下图，2015年年报是中炬集团还在控股时候发出的年报，能读出一种新老大股东携手干事业的感觉。
不过后来的一些事证明中炬集团并未放弃夺回控制权的想法。两大股东的斗法细节后面有机会聊。